不可否认的是，过去40年属于中国市场经济的起步阶段，人口红利和市场红利巨大，经济的快速增长和民企的高速发展主要受益于这些红利。如今，发展迅速的民企普遍面临“重业务，轻管理”的问题，缺少对管理体系的整体考虑和谋划。谈及造成这一状况的原因，赵健分析道，很多中国企业对于管理的定义存在概念上的混淆，误将“管理”和“经营”割裂开来，把管理的职能和业务发展区别看待。其实，彼得·德鲁克对管理的定义就是“企业实现使命的实践”，“使命”需要强大的企业家精神来创造，而“实现使命”则需要系统的管理技术。

赵健指出，在现代管理视角下，无所谓东西方或中国式管理。与世界一流企业比较而言，中国企业的管理成熟度比较弱，管理不够系统性，管理的职业化和专业化不够，缺乏负责的职业精神，缺乏对价值观的坚守，缺乏对规则的尊重。这些问题在企业进行海外投资运营时表现尤为突出。

进入全球市场是企业发展做大的必经关口。近年来，民营企业走出去成为新趋势，民营企业的海外投资逐渐增加。虽然中国企业在海外市场表现出色，但赵健提出，我们也要清醒的认识到，经营国际化业务并非意味着具备全球化企业的能力，中国其实还没有真正意义上的全球化企业，还没有完全掌握全球化的管理和运营能力。比如在国际化过程中，民营企业普遍面临高杠杆高负债、多元化扩展、环保违规、违规经营的重大风险，违规事件频发。新加坡银行（香港分行）大中华以及北亚区首席执行官兼全球市场总裁陈学彬也指出，中国企业在锐意发展海外业务时，在融资安排和寻找合适的战略投资者方面问题突出。

首席执行官兼全球市场总裁陈学彬

另一个挑战则来自企业传承，与欧美百年的家族企业比较，中国的民营企业都还相对年轻，第一代创始人逐渐面临接班以及领导继任的问题。陈学彬表示，很多亚洲家族由于忌讳问题而不愿多谈传承规划，但只有及早规划，才能顺利传承，除此之外，如何打造家族办公室，处理家族财产的问题也有待解决。在赵健看来，传承问题主要面临两大挑战，一个是继任领导者的选拔，另一个则是企业理念和经营模式的传承。目前，中国的职业经理人市场尚不成熟，年轻一代有很多新的理念和想法，这些都需要中国民营企业向一流企业实践去对标和学习。

赵健总结道：“全球化管理能力、家族传承计划只是两个关键的管理挑战，民营企业在未来十年，除了把握好未来战略性商机外，系统地规划和完善企业的基础管理能力、打造管理技术的‘四梁八柱’才是民企应对外部环境的不变之变。”

企业的有效发展，不能光靠快速增长。当企业成长到一定规模，更应考虑“可持续”的盈利和增长。通过这次“民企卓越管理公司”项目的调研，德勤已经发现了一批中国行业领先、拥有长期战略和全球化布局、倡导创新和以人为本的“千里马”型民营企业。

举例来说，一家具有25年历史的香港上市地产公司虽然不是行业里发展最快规模最大的企业，但他们对长期战略的坚守，对组织模式的持续更新、对产品品质的重视、对融资和发展速度的谨慎把握造就了企业可持续的发展方式；还有一个例子，一家拥有15年历史并已在美国上市的国内领先的健康管理机构，持续关注行业的未来发展并不断进行引领市场的产品创新，这家企业的核心竞争力之一就是注重人才培养，不断激发团队的潜力，持续致力于建立一个具体创造力和忠诚度的团队。企业现任的高管团队成员都是陪伴了公司10年以上的老员工，企业的中层及以上的离职率也只有5%；另一家在深圳的上市公司，专注医疗器械领域，进行技术创新，毛利率长期稳定在50%以上，国际收入达到50%以上，通过国际化并购尤其是并购后的有效整合实现业务长期稳定的增长；在零售领域，一家成立不到10年的公司实现年复合增长率50%以上，企业成功的背后是在细分市场上采取创新的以客户（会员）为导向的商业模式，并利用持续的数字化创新和管理工具实现会员、供应商、员工和管理体系的在线化、智能化。

赵健指出，很多民营企业都在实践好的管理技术，只是系统性不够，在某些领域还需要向世界一流企业的管理技术对标。德勤通过大量的咨询和研究，提炼了“卓越管理”的四大基石，即战略、能力、承诺和财务实力，这四者不可或缺，相互联动，共同构成了企业“卓越管理框架体系”，涵盖20个细分管理领域的最佳实践。